Мартин Соррелл (WPP): 1+1 больше чем 2

Один из самых влиятельных людей в индустрии рекламы, глава холдинга WPP Мартин Соррелл о взлетах, падениях, успехе и системе ценностей.

Сегодня WPP – крупнейшая в мире рекламная и маркетинговая компания. Это 190 тысяч сотрудников и 3 тысячи офисов в 112 странах.

Говорит Соррелл…

Я пробрался сквозь финансовый кризис 90-х и за это время уверовал в то, что попытка превратиться в крупную компанию не имеет смысла без связующей стратегии. Чтобы увеличить конкурентное преимущество, нужно найти возможность сделать так, чтобы 1+1 было больше, чем 2. Это единственная возможность получить прибыль.

Кризис заставил нас реорганизовать бизнес вокруг новой стратегии. Мы приступили к централизации некоторых корпоративных функций (управление персоналом, финансы, IT, право), чтобы обеспечить координацию и снизить расходы. Мы также начали создавать то, что теперь мы называем "горизонтальность", предоставляя клиентам доступ к разнообразным ресурсам наших агентств, которые помогают выиграть конкуренцию.

Мы позволили агентствам сфокусироваться на том, что получается делать лучше всего, и дали возможность топ-менеджерам создавать стратегии для наращивания нашего присутствия на рынке диджитал, на развивающихся рынках и в новых областях (например, управление инвестициями).

Мой отец всегда говорил мне, что прежде чем отправляться в свободное плавание, необходимо создать репутацию. К 1985 году мне было 40 лет, у меня был пакет акций на 2 миллиона долларов в Saatchi & Saatchi и репутация.

С помощью биржевого брокера я искал маленький, котирующийся на бирже бизнес, который мог бы купить и построить компанию. Мы остановились на Wire and Plastic Products (WPP), которая, помимо всего прочего, производила тележки для магазинов. В то время она стоила около 1,3 миллиона долларов.

В первые два года мы сделали 18 приобретений. Сфокусировались на фирмах, которые специализировались на том, что называется «непрямыми» маркетинговыми функциями. Тогда как «прямая реклама» — это сексуальные, креативные вещи. Непрямая реклама — это обыкновенные, непривлекательные проекты: упаковка, дизайн, промо-акции. Такие агентства никогда не привлекают много внимания, но могут быть хорошими бизнесами.

Мы купили 15 таких в Англии и три в США, в основном используя наши доли для финансирования, и стали крупнейшим игроком по обе стороны Атлантики. Бирже понравилась наша стратегия, и наша рыночная капитализация продолжала расти.

В 1987 году мы сделали ставку на Джеймса Уолтера Томпсона, владеющего двумя крупными рекламными агентствами и фирмой по связям с общественностью. По объёмам выручки он был крупнее нас в 13 раз. WPP стоила $250 млн, а за JWT мы предложили $566 млн — половину деньгами, половину акциями.

Эта сделка загнала нас в долги, но я даже не раздумывал над ней. Огромным плюсом в сделке было то, что JWT владел зданием в Токио, а в Японии был разгар строительного бума. Мы продали это здание за $100 млн и сразу же вернули себе почти половину потраченных денег.

Два года спустя мы приобрели Ogilvy & Mather, совершив еще более крупную сделку в $850 млн. Мы расплатились наполовину деньгами, наполовину конвертируемыми привилегированными акциями. Акции требовали от нас платежей в каждом квартале. Мы ни разу не пропустили платёж, но были очень близки к этому.

Это был очень опасный момент, который заставил нас серьёзно взглянуть на организацию. Мы пришли к выводу, что нам необходимо оправдать существование материнской компании, в противном случае будет иметь смысл только разделение бизнеса.

Думая о том, как увеличить ценность компании, мы сфокусировались на наших инвестициях. Сегодня около 60 процентов доходов WPP инвестируется в людей. Не было никаких обучающих программ. Когда компании необходимо было кого-то нанять, она "уводила" сотрудника у конкурентов.

Мы увидели, что управление талантами было одной из сфер, которая помогла материнской компании получить добавленную стоимость для наших операционных компаний.

В 1995 году мы запустили программу стипендий, в рамках которой WPP учит студентов и аспирантов и выращивает сотрудников внутри компаний. Программа считается золотым стандартом в отрасли и в неё труднее попасть, чем в Гарвардскую школу бизнеса.

После долгих поисков различных схем компенсаций мы выработали основу для Leadership Equity Acquisition Plan. В рамках LEAP руководителям высшего звена и управленцам из материнской компании предоставляется возможность инвестировать свои деньги в акции WPP и многократно окупить эти инвестиции.

WPP запустила целый ряд программ по развитию и удержанию талантливых кадров. Например, The X Factor предназначен для развития женщин-лидеров и подготовке их к еще более высоким должностям в компаниях WPP.

Когда я вспоминаю о годах работы в WPP, я понимаю, что удача сыграла роль в успехе. Когда я впервые инвестировал в эту компанию, то рискнул своими 325 тысячами долларов. Сегодня WPP стоит 30 миллиардов долларов, и мне принадлежит 2%. Лишь однажды я продал акции – во время развода. Все мое богатство связано с WPP. Именно так, как всегда хотел.

Источник: www.sostav.ru